Frederick Winslow Taylor

Germantown, Pennsylvania, 1856 - Filadelfia, 1915) Ingeniero norteamericano que ideó la organización científica del trabajo. Procedente de una familia acomodada, Frederick Taylor abandonó sus estudios universitarios de derecho por un problema en la vista y a partir de 1875 se dedicó a trabajar como obrero en una de las empresas industriales siderúrgicas de Filadelfia.

Su formación y su capacidad personal permitieron a Taylor pasar enseguida a dirigir un taller de maquinaria, donde observó minuciosamente el trabajo de los obreros que se encargaban de cortar los metales. Y fue de esa observación práctica de donde Frederick W. Taylor extrajo la idea de analizar el trabajo, descomponiéndolo en tareas simples, cronometrándolas estrictamente y exigiendo a los trabajadores la realización de las tareas necesarias en el tiempo justo.

Taylor se hizo ingeniero asistiendo a cursos nocturnos y, tras luchar personalmente por imponer el nuevo método en su taller, pasó a trabajar de ingeniero jefe en una gran compañía siderúrgica de Pennsylvania (la Bethlehem Steel Company) de 1898 a 1901. Taylor se rodeó de un equipo con el que desarrolló sus métodos, completó sus innovaciones organizativas con descubrimientos puramente técnicos (como los aceros de corte rápido, en 1900) y publicó varios libros defendiendo la «organización científica del trabajo» (el principal fue Principios y métodos de gestión científica, 1911).

Aportaciones de F. Taylor

Taylor desarrolla cinco principios de la administración los cuales le dan atribuciones y responsabilidades a la gerencia, ellos son:

1. Principio de Planeamiento: sustituir el trabajo del improvisado del obrero, por métodos basados en procedimientos.
2. Principio de Preparación: selección de los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y habilidades para producir más y mejor.
3. Principio de Control: controlar el trabajo para verificar que el mismo se esté ejecutando correctamente.
4. Principio de Ejecución: distribuir las atribuciones y responsabilidades para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.
5. Estudiar y Analizar el trabajo realizado por el obrero, es decir como lo hace.

Crítica de F. Taylor

El modelo de la administración científica de Taylor recibió una serie de críticas a lo largo de la historia.

Dentro de las principales críticas efectuadas en ese periodo se pueden nombrar algunas:

Mecanismo de la administración científica

La administración científica le dio atención al elemento humano, se preocupó por las tareas, organización y ejecución, y a los factores directamente relacionados con el cargo y función del operario, que sería el tiempo y el movimiento, A esta teoría se le conoce como “teoría de la maquina”.

Súper especialización del operario

En la búsqueda de la eficiencia, la administración científica preconizaba la especialización del operario a través de la división de toda operación en sus elementos constitutivos. Estas formas de organización de tareas no solo privan a los trabajadores de satisfacción en el trabajo, si no lo que es peor, violan la dignidad humana.

La  proposición de  Taylor  de  que  la  eficiencia  administrativa aumenta  con  la especialización del trabajo.

https://www.gestiopolis.com/frederick-winslow-taylor-y-sus-aportes-a-la-administracion/

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WILLIAM EDWARD DEMING

Nació el 14 de octubre del año 1900, en Sioux City, Iowa, de familia muy pobre. Su padre era William Albert Deming, un abogado luchador que perdió una demanda judicial en Powell Wyoming lo que obligó a la familia a mudarse a dicha ciudad cuando Deming tenía siete años. Aunque generalmente nombrado por este apellido, "Edwards" era el apellido de su madre. Vivieron en una casa humilde donde la preocupación por cuál sería su próxima comida era parte de la vida diaria, Deming por tanto tuvo que empezar a trabajar desde los ocho años en un hotel local.

ESTUDIOS

• En el año de 1921, terminó la carrera con un titulo de grado en ingeniería eléctrica, en la Universidad de Wyoming
• En 1925 obtuvo la maestría en Física y Matemáticas en la Universidad de Colorado
• En 1928 obtuvo el Doctorado por la Universidad de Yale en Física donde fue empleado como profesor. 

INICIOS EN EL TRABAJO

Después de obtener su doctorado, trabajó para el Departamento de Agricultura en Washington D.C. y como consejero estadístico para la Oficina de Censo de los Estados Unidos, durante este periodo Deming descubrió el trabajo sobre control estadístico de los procesos creado por Walter A. Shewhart que trabajaba en los Laboratorios Telefónicos Bell (Bell Labs) de la telefónica AT&T, que fueron la base de sus ideas, ideas que pasaron desapercibidas en Estados Unidos.

Trabajó en la planta Hawthorne de la Western Electric de Chicago en la cual 46,000 personas fabricaban teléfonos en un ambiente de explotación y mala remuneración. Promovió en su país el control estadístico de la calidad para el personal de la industria y universidades. 

El prestigio de Deming está muy relacionado con el éxito de la industria japonesa, del cual es considerado en gran parte responsable. Con sus elocuentes  conferencias en 1950 a los líderes empresariales japoneses, logró un cambio en su mentalidad administrativa y los convenció de que la calidad era un arma estratégica. Con argumentos contundentes demostraba los altos costos en que una empresa incurre cuando no tiene un proceso planeado para administrar su calidad, el desperdicio de materiales y productos rechazados, el  costo de trabajar dos o más veces los productos para eliminarles defectos, o las reposiciones y compensaciones pagadas a los clientes por las fallas en los mismos.

MUERTE

Falleció en diciembre de 1993, en Washinton DC, Estados Unidos a sus 93 años de edad.

FILOSOFIA DE DEMING

BASES DE LA FILOSOFÍA DE DEMING

1. Descubrir mejoras: productos / servicios.
2. Reducir incertidumbre y variabilidad en los procesos.
3. Para poder evitar variaciones propone un  ciclo.
4. A mayor calidad mayor productividad.
5. La administración es la responsable de la mejora de la calidad.

EL CICLO DE DEMING 

El ciclo PHVA una estrategia de mejora continua  en cuatro pasos, basados  en un concepto ideado por Walter A. Shewhart, y es de gran utilidad para estructurar y ejecutar planes de mejora de calidad a cualquier nivel ejecutivo u operativo. Este es conocido como:   

• El ciclo Deming 
• El ciclo de calidad
• Espiral de mejora continua

• PLANIFICAR: se  desarrolla de manera objetiva y profunda un plan (Planear) ¿Qué hacer? ¿Cómo hacerlo?
• HACER: se comprueba en pequeña escala o sobre la base de ensayo tal como ha sido planeado (Hacer) hacer lo planificado.
• VERIFICAR: se supervisa si se obtuvieron los efectos esperados  y la magnitud de los mismos (Verificar) las cosas pasaron según se planificaron.
• ACTUAR: se actúa en consecuencia, ya sea generalizando el plan si dio resultados y tomando medidas preventivas para  que la mejora no sea reversible, o reestructurando el plan debido a que los resultados no fueron satisfactorios, con lo que se vuelve a iniciar el ciclo (Actuar) ¿Cómo mejorar la próxima vez?

PRINCIPIOS

La filosofía Deming se basa en los catorce principios gerenciales, que constituyen el pilar para el desarrollo de la calidad, estos principios son fundamentales para la gestión y transformación de la eficacia empresarial, tienen como objetivo transformar a la empresa para que sea competitiva, se mantenga en el negocio y pueda dar empleo.

 Estos principios son:

1. Crear un hábito de constancia en la mejoría de productos y servicios, teniendo como objetivo en volverse más competitivos y permanecer en el mercado para continuar dando trabajo a la gente. 

2. Adoptar la nueva filosofía. Estamos en una nueva era económica, los gerentes occidentales deben despertar al reto, deben aprender sus responsabilidades y tomar el liderazgo hacia el cambio. 

3. Dejen de depender en la inspección para alcanzar la calidad. Eliminen la necesidad de inspeccionar a gran escala mediante integrar la calidad dentro del producto desde un principio. 

4. Terminen con la práctica de otorgar compras en base al precio. En su lugar, minimicen el costo total. Concéntrense en un solo proveedor para cada materia prima y generen una relación de larga duración basada en confianza y fidelidad.

 5. Mejoren constantemente y para siempre los procesos de planeación, producción y servicio. Mejoren calidad y productividad y aún asi, reduzcan constantemente sus costos. 

6. Instituyan el entrenamiento en el trabajo. Esto debe ser una parte del trabajo diario de todos los obreros, empleados y gerentes. 

7. Adopten e instituyan liderazgo. El objetivo de la supervisión debe ser el de ayudar a la gente, las máquinas y los dispositivos a hacer un trabajo mejor. La supervisión de niveles gerenciales y la de los trabajadores de producción necesita una renovación total. 

8. Eliminen el miedo de tal forma que la gente haga su mejor esfuerzo de trabajar con efectividad porque ellos quieren que la empresa tenga éxito. 

9. Rompan las barreras entre gente de los diversos departamentos o categorías. La gente de investigación, administración, diseño, ventas y producción deben trabajar como un equipo, y deben todos anticiparse a posibles problemas de producción o de uso de los productos o servicios. AEDIPE Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas Moreto 10, 28014 Madrid www.aedipe.es 2 

10. Eliminen "slogans" o frases hechas, exhortos y metas para los trabajadores pidiéndoles cero defectos y nuevos niveles de productividad. Esos exhortos solo crean relaciones adversas, ya que la mayoría de las causas de baja calidad y productividad corresponden al sistema y por tanto están fuera del control de los trabajadores. 

11. Eliminen cuotas numéricas para los trabajadores o metas numéricas para la gerencia: a. Eliminen standards de volúmen de trabajo (cuotas) en el piso de manufactura. Substitúyanlas con liderazgo. b. Eliminen el concepto obsoleto de "gerencia por objetivos". Eliminen la gerencia por números o metas contables. Substitúyanlas con liderazgo. 

12. Retiren las barreras que le roban a la gente el orgullo de su mano de obra y sus logros personales-- eliminen los sistemas anuales de comparación o de "méritos". a. Retiren barreras que le quitan al trabajador el derecho de enorgullecerse de lo que hace. La responsabilidad de los supervisores debe cambiar de los meros números a la calidad como concepto. b. Retiren barreras que le roban a la gente en la gerencia o ingeniería el orgullo por sus logros personales. Esto significa la eliminación de sistemas de rangos por mérito o de gerencia por objetivos. 

13. Instituyan un programa vigoroso de educación y de automejoramiento para cada quien. Permítanles participar en la elección de las areas de desarrollo. 

14. Pongan a cada quien en la empresa a trabajar en el logro de la transformación. La transformación es el trabajo de todos. 

SIETE ENFERMEDADES

Deming enfatizó que existen siete enfermedades que se oponen a la búsqueda de la calidad, estas son:

1. Falta de constancia en los propósitos
2. Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos
3. Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de resultados
4. Movilidad de los ejecutivos
5. Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras visibles
6. Costos médicos excesivos.
7. Costo excesivo de garantías

http://www.empresalud.com.ar/revista/nota/quien-era-edward-deming/

http://eldeming.mx/2010/08/principales-aportes-de-deming.html

http://www.aedipe.es/documentos/edwardsdeming.pdf

PHILIP CROSBY

Nació en Wheeling, Virginia, Estados Unidos, el 18 de junio 1926.  Trabajó para Martin- Marietta  de 1957 y para ITT de 1965 a 1979. A partir de 1979 fundó su despacho de consultoría y hasta su  muerte,  el 18 de agosto de 2001 se dedicó a la calidad. 

En Martin- Marietta surgió un movimiento muy importante por la calidad, conocido como CERO DEFECTOS, que se enfocaba a elevar las expectativas de la administración y a motivar y concientizar a los trabajadores por la calidad.

Este enfoque de la calidad fue continuado y perfeccionado por Crosby. Sus libros La calidad no cuesta, publicado en 1979 y La calidad sin lágrimas, en 1984, fueron muy populares y leídos por muchos gerentes, lo que ayudó a difundir la importancia de la calidad.  

Algunas de sus aportaciones más relevantes fueron los 14 pasos, en los que explica paso a paso la manera en que una organización podía iniciar y continuar su movimiento por la calidad. En estos 14 pasos iban generando mayores expectativas por la calidad y motivando a los empleados para que participaran.  

SU FILOSOFÍA

Cero defectos,  se enfoca a elevar las expectativas de la administración y motivar y concientizar a los trabajadores por la calidad. 

¿QUÉ ES CALIDAD?

• Hacerlo bien a la primera vez. 
• Hacer que la gente haga mejor todas las cosas importantes que de cualquier forma tiene que hacer.
• Promover un constante y consciente deseo de hacer el trabajo bien a la primera vez.

  

CERO DEFECTOS 

• Calidad como conformidad con las especificaciones.
• Las empresas despilfarran recursos realizando incorrectamente procesos y repitiéndolos.

Para conseguir trabajar sin defectos es preciso:

• Una decisión fuerte de implantación.
• Cambio de cultura o del entorno de trabajo.  
• Actitud de apoyo de la dirección.

La calidad lo resume en cuatro principios absolutos:

1. Calidad es cumplir con los requisitos del cliente.
2. El sistema de calidad es la prevención.
3. El estándar de desempeño es cero defectos.

La medición de la calidad es el precio del incumplimiento.

Crosby inició el Programa "Cero Errores" en una planta de Compañía Martin en Orlando, Florida. Como gerente de control de calidad del Programa de misiles Pershing, Crosby se acreditó con un 25 por ciento de reducción en tasa de retorno y un 30 por ciento de reducción de costos.

En 1979, luego de trabajar para la ITT, Crosby creó su compañía de consultoría Philip Crosby Association, Inc. Esta compañía de consultoría organiza cursos educativos sobre gestión de la calidad tanto en sus locales en Winter Park, Florida, como en ocho locales en el extranjero. También en ese año Crosby publicó su primer libro de negocios: Quality Is Free (Calidad es gratis). Este libro sería muy popular dada la crisis de la calidad en Norte América. Hacia finales de los 1970s y entrados los 1980s los empresarios norteamericanos estaban perdiendo mercados frente a los productos japoneses debido a la superioridad de estos últimos.

La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue el Principio de "hacerlo correctamente la primera vez" ("doing it right the first time" DIRFT). También incluyó sus cuatro principios básicos:

• la definición de calidad está de acuerdo a las necesidades
• el sistema de calidad es prevención
• un manejo estándar equivale a cero errores
• la medida de la calidad es el precio de la inconformidad

De los cuales se deprenden sus catorce principios:

1. Compromiso de la dirección, la cual tiene que definir y comprometerse con una política de mejora de calidad.

 2. Equipos de mejora de calidad, representantes de cada departamento encargados de cada equipo.             3. Medidas de calidad, reunir datos y estadísticas para analizar tendencias y problemas de la organización.

 4. El coste de calidad, es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera. 

5. Tener conciencia de la calidad, enseñar a la organización el coste de la no calidad para de esta manera evitarlo. 

6. Acción correctiva, se emprenderán acciones correctivas sobre posibles desviaciones. 

7. Planificación de cero defectos, definir un programa de actuación para la prevención de errores que puedan llegar a suceder. 

8. Capacitación del supervisor, la dirección recibirá la preparación sobre como elaborar y como se llevará a cabo el programa de mejora. 

9. Día de cero defectos, se considera una fecha para llevar a cabo el cambio de la organización. 

10. Establecer las metas, fijar objetivos para reducir los errores. 

11. Eliminación de las causas error, eliminar barreras que impidan el cumplimiento óptimo del programa de cero defectos. 

12. Reconocimiento, se ofrecen recompensas para aquellos que ayuden a cumplir las metas.

 13. Consejos de calidad, se pretende unir a todos los trabajadores con comunicación.

 14. Empezar de nuevo, la mejora de calidad es un ciclo por lo que nunca se deja de tener un cambio continuo.

http://maestrosdelacalidadsj100311.mx/2012/09/philip-b.html

http://maestrosdelacalidadac103611.mx/p/philip-crosby.html

JOSEPH M. JURAN

Joseph M. Juran nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania, y se radicó en Estados Unidos en 1912. Graduado en ingeniería y leyes, ascendió hasta ocupar los puestos de gerente de calidad en la Western Electric Company, fue funcionario del gobierno, y profesor de ingeniería en la Universidad de Nueva York antes de iniciarse en la carrera de consultor en 1950.

Juran es considerado como uno de los gestores de la revolución de la calidad en Japón, donde desde 1954 dictó conferencias y asesoró a empresas. No obstante, Juran cree que los principales responsables de la revolución de la calidad en Japón han sido los propios gerentes de operaciones y los especialistas japoneses. En 1979, fundó el Instituto Juran, donde se dictan seminarios de capacitación y se publican trabajos sobre la materia.

En 1984 lo premia el emperador japonés Hiri Hito con la orden del tesoro sagrado. Finalmente, después de una serie de lecturas triunfantes en 1993 y 1994, el tour “The Last World”, él suspendió toda publicación reciente, para dedicarse a escribir proyectos y dedicar tiempo a sus obligaciones familiares.

Las contribuciones de Joseph Moses Juran (1904-2008) a la administración de empresas son inconmensurables, tanto que se le considera como uno de los padres de la gestión de la calidad. A propósito de ello, a la pregunta ¿Cuál cree que fue su mayor contribución? Juran respondió “Contribuí a una nueva ciencia: la gestión de la calidad”. A se sintetizan sus principales aportes:

Juran proporcionó la definición más precisa y aplicable de lo que llamamos calidad. Definió dos secuencias universales de los pasos a seguir, una para lograr avances decisivos, otra para lograr el control. Articuló el Principio de Pareto, que sostiene que un pequeño porcentaje de factores en cualquier situación dará lugar a un gran porcentaje del efecto. Argumentó que una estructura organizacional de apoyo y compromiso de la dirección son esenciales para el logro de la calidad.

La filosofía de Juran

Juran enseñó los principios de calidad a los japoneses en la década de 1950 y fue una fuerza importante en su reorganización para la calidad. Entre los pasos que emprendieron las organizaciones japonesas como resultado del liderazgo de Juran estuvieron los siguientes:

• Dirigir la calidad desde el nivel de dirección principal.
• Capacitar a toda la jerarquía administrativa en los principios de la calidad.
• Luchar por mejorar la calidad a una velocidad inusual.
• Informar del avance en las metas de calidad a los niveles ejecutivos.
• Hacer participar a la fuerza laboral en la calidad.
• Revisar la estructura de recompensas y reconocimiento para incluir la calidad.

Estos principios aún son el eje central de la cultura de calidad moderna.

Juran afirmaba que los empleados en los distintos niveles de la organización hablaban un “idioma” propio. Así, los directores hablan el lenguaje del dinero; los trabajadores el lenguaje de las cosas, y la gerencia media los habla ambos y traduce de dinero a cosas. Por ello para el nivel directivo se inclinó por el uso de la contabilidad de costos de calidad y el análisis, mientras que para el nivel operativo, se enfocó en aumentar el cumplimiento con las especificaciones mediante la eliminación de defectos, apoyado en gran medida por las herramientas de estadística para el análisis.

 La definición que dio Juran de la calidad, adaptación al uso, hace pensar que se debe considerar desde las perspectivas interna y externa; es decir, la calidad se relaciona con

1. el desempeño del producto que da como resultado la satisfacción del cliente;
2. productos sin deficiencias, lo que evita la insatisfacción del cliente.

La manera como se diseñan, fabrican y entregan productos y servicios y el servicio en campo contribuyen a la adaptación al uso. Por tanto, la búsqueda de la calidad se considera en dos niveles:

1. la misión de la empresa como un todo es lograr una alta calidad de diseño; y
2. la misión de cada departamento en la empresa es lograr calidad de alto cumplimiento.

Las recomendaciones de Juran se concentran en tres procesos de calidad principales, llamados la Trilogía de calidad:

1. planificación de la calidad, el proceso de preparación para cumplir los objetivos de calidad;
2. control de caridad, el proceso de satisfacer los objetivos de calidad durante las operaciones, y
3. mejora de la calidad, el proceso de alcanzar niveles de desempeño sin precedentes.

La trilogía de la calidad de Juran (Fuente: Miranda, p.36)

En la época en la que propuso esta estructura, pocas empresas participaban en actividades importantes de planificación o mejora. Por tanto, Juran promovía un cambio cultural significativo en la forma de pensar de la administración.

La planificación de la calidad empieza al identificar a los clientes, tanto internos como externos; determinar sus necesidades; traducir las necesidades del cliente en especificaciones; desarrollar características de productos que respondan el esas necesidades, y elaborar los procesos capaces de producir el producto o prestar el servicio. Quería que los empleados supieran quién utiliza sus productos, ya sea en el siguiente departamento o en otra organización. Así, se establecen metas de calidad orientadas a satisfacer las necesidades de clientes y proveedores por igual a un costo combinado mínimo. Después, se debe diseñar el proceso mediante el cual se obtiene un producto a fin de satisfacer las necesidades de los clientes y cumplir con las metas de calidad bajo las condiciones actuales de operación. La planificación estratégica para la calidad (similar al proceso de planificación financiera de la empresa) determina las metas a corto y largo plazos, establece las prioridades, compara los resultados con los planes anteriores Y combina los planes con otros objetivos estratégicos corporativos.

El control de calidad requiere determinar qué se va a controlar, establecer las unidades de medición para evaluar la información de manera objetiva, fijar las normas de desempeño, medir el desempeño real, interpretar la diferencia entre el desempeño real y las normas y emprender una acción en cuanto a la diferencia.

Especificó un programa detallado para el mejoramiento de la calidad, en este tipo de programa se tiene que probar que la mejora es necesaria, identificar proyectos específicos de la mejora, organizar el apoyo para los proyectos, diagnosticar las causas, proporcionar remedios para las causas, probar que los remedios son eficaces en las condiciones operativas actuales y ofrecer el control con el fin de conservar las mejoras. El enfoque de juran se refleja en las prácticas de gran variedad de organizaciones en la actualidad.

El enfoque hacia el compromiso de la alta dirección, la necesidad de mejora, el uso de técnicas para el control de la calidad y la importancia de la capacitación son fundamentales para su filosofía. Según Juran: “El temor puede sacar lo mejor de las personas”.

Juran fue el primero en aplicar el principio de Pareto para mejorar la calidad distinguiendo los pocos pero vitales problemas, de los muchos pero triviales (poco importantes). Diferenció entre problemas esporádicos y problemas crónicos. Los esporádicos son dramáticos y deben recibir atención inmediata, mientras que los crónicos ocurren durante un largo período. Es en estos en los que debe centrarse un proceso de mejora continua y en los que la dirección debe jugar un papel destacado.

A continuación un breve resumen en video con los aportes del Señor Juran a la gestión de la calidad.

https://youtu.be/UcISLCJ0hK4?t=26

• Butman, John. Juran: A lifetime of influence. John Wiley & Sons, 1997.
• Evans, James Robert y Lindsay William M., Administración Y Control de la Calidad, Cengage Learning Editores, 2008.
• Miranda González J.F. y otros, Introducción a la gestión de la calidad, Delta Publicaciones, 2007.
• http://maestrosdelacalidadac103611.

Kaoru Ishikawa

(Tokio, 1915 - 1989) Teórico de la administración de empresas japonés, experto en el control de calidad. Educado en una familia con extensa tradición industrial, Ishikawa se licenció en Químicas por la Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a 1947 trabajó en la industria y en el ejército. Ejerció también la docencia en el área de ingeniería de la misma universidad.

A partir de 1949 participó en la promoción del control de calidad, y desde entonces trabajó como consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con las estrategias de desarrollo del Japón de la posguerra. En 1952 Japón entró en la ISO (International Standard Organization), asociación internacional creada con el fin de fijar los estándares para las diferentes empresas y productos. Ishikawa se incorporó a ella en 1960 y, desde 1977, fue el presidente de la delegación del Japón. Fue además presidente del Instituto de Tecnología Musashi de Japón.

Ishikawa explicó el interés y el éxito de los japoneses en la calidad basándose en la filosofía del kanji (escritura de letras chinas), puesto que la dificultad de su aprendizaje favorece los hábitos de trabajo preciso. La base filosófica de sus ideas es de tipo roussoniano; el hombre es bueno por naturaleza, y se implica positivamente con aquello que le afecta. Es por ello que Ishikawa critica el modelo productivo de occidente, en el que el trabajador recibe un trato irrespetuoso con su dignidad humana.

El taylorismo y fordismo, base técnica de los modelos occidentales aplicados en la segunda fase de la revolución industrial, se desarrollaban a partir de concepciones en las que el hombre es malo por naturaleza. El trabajador era reducido a un objeto desechable, a un robot atado a una cadena de montaje (Ford) cuyo tiempo debía ser exprimido pautando al milímetro sus acciones repetitivas y mecánicas (Taylor), bajo el control y órdenes de los jefes. Para romper esa dinámica, Ishikawa intentaba conseguir el compromiso de los obreros como personas: solamente así los trabajadores tendrían interés en mejorar la calidad y la producción.

Los Pincipios Básicos

  

Las siete herramientas de Ishikawa son:

1. Los diagramas de Pareto.
2. Los diagramas de causa-efecto (diagramas “espinas de pescado” o Ishikawa)
3. Los histogramas
4. Las hojas de control
5. Los diagramas de dispersión
6. Los fluxogramas
7. Los cuadros de control

Si bien Ishikawa admitió que no todos los problemas se podían resolver con estas herramientas, consideró que era posible encontrar una solución en el 95 por ciento de los casos, y que el operario de planta podía utilizarlas eficazmente. Si bien algunas de las herramientas habían sido bien conocidas en otra época, Ishikawa las organizó específicamente para mejorar el control de la calidad. El creó el diagrama de causa-efecto, denominado en forma descriptiva “diagrama de espina de pescado”, otras veces llamado diagrama Ishikawa para distinguirlo de un tipo diferente de diagrama de causa-efecto utilizado en programas de computación.

Quizá la más trascendente de las herramientas sea la idea de los círculos de control de calidad (CCC). Su éxito le sorprendió incluso a él mismo, especialmente cuando la idea se exportó del Japón. Supuso que ninguna nación que no tuviera una tradición budista-confucionista sería inhóspita para los CCC. Hoy existen más de 250.000 círculos de control de calidad registrados por las oficinas centrales de Control de calidad en Japón, y más de 3.500 informes de estudios de casos de modelos implementados. Este aspecto esencial de la gestión de calidad ha sido responsable de gran parte del mejoramiento de la calidad de los productos japoneses en las últimas décadas. Ishikawa considera que los CCC son más importantes para el sector de servicios que para la industria fabril, ya que los primeros trabajan en contacto más directo con el consumidor.

La Filosofía de la Calidad de Ishikawa

A medida que la industria progresa, y el grado de civilización aumenta, el control de la calidad llega a ser cada vez más importante. A continuación expondré algunos principios básicos de la filosofía de Ishikawa con referencia a la calidad:

1. La calidad comienza y finaliza con la educación.
2. Un primer paso hacia la calidad es conocer los requerimientos del consumidor.
3. Las condiciones ideales del control de calidad se dan cuando la inspección ya no es necesaria.
4. Elimine la causa de origen y no los síntomas.
5. El control de calidad es una responsabilidad de todos los trabajadores y de todas las divisiones.
6. No confunda los medios con los objetivos
7. Priorice la calidad y fije sus perspectivas de ganancia en el largo plazo.
8. El marketing es la entrada y la salida de la calidad
9. La dirección no debe reaccionar negativamente cuando los hechos son presentados por los subordinados.
10. El noventa y nueve por ciento de los problemas de una compañía se pueden resolver utilizando las siete herramientas del control de calidad.
11. La información sin difusión es información falsa; por ejemplo, fijar un promedio sin comunicar el desvío estándar.

 sevilla.abc.es/gurme/productos/tipos-de-cepas/

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